Как выбирают лучший HR-проект года

В конкурсе «Премия HR-бренд» каждый год участвует около сотни проектов — разных масштабов, с разными целями и результатами. И после объявления победителей всегда интересно узнать, как выбирали лучших. Мы спросили членов жюри конкурса, как им удается «подвести под одну гребенку» все проекты и объективно оценить каждого. А подробнее о процессе оценки и о целях конкурса расскажет Нина Осовицкая на «HR-Перезагрузке» 19 апреля в Санкт-Петербурге.
Как выбирают лучший HR-проект года

Не важно, большая или маленькая компания

Марина Тарнопольская: «Порой сложно сравнивать большие и маленькие по масштабам и бюджетам компании. Но хочу сказать в защиту тех, у кого были большие бюджеты: это не всегда означает, что команде, которая реализовывала проект, было легко. Ведь за большими бюджетами стоит большая ответственность, и неуспех проекта ведет к намного большему по масштабу провалу. Но люди не боялись, рисковали, брали на себя эту ответственность и становились победителями.

При этом такого же восхищения достойны те люди, которые почти без бюджета, своими собственными силами — неважно, какой по масштабу бизнес, — делали интересные проекты, внедряли их у себя и добивались вау-эффекта».

Юрий Ефросинин: «Я уверен, что и стартап, и компания с тысячей сотрудников имеют одинаковые шансы победить. Конечно, повлиять на 20 сотрудников или на 2000 — это разный масштаб. Но ведь и ресурсы в распоряжении таких конкурсантов разные».

Мнение членов жюри часто не совпадает

Валерия Дворцевая: «Нецензурной лексики я не помню за все годы, тарелками никто не кидает, но... атмосфера накаляется сильно. Надо сказать, что невероятно интересно слушать разные точки зрения относительно проекта, который казался тебе однозначным. Высказываются мнения, приводятся примеры, аналогии, находится общее решение. Иногда не находится, и все решается простым голосованием. Но это нечасто: как правило, есть аргументы, способные убедить».

Игорь Кирикчи: «Безусловно, как и всякое судейство, основанное не на сравнимых количественных результатах, достигнутых в одинаковых условиях — как, например, в легкой атлетике, — наше не может быть абсолютно объективным. Мы тут скорее похожи на фигурное катание: вроде и за технику оценка есть, но и артистизм нельзя не принимать в расчет. Относительную объективность обеспечивает разнородный состав жюри и дискуссионная атмосфера».

Те, кто принимал участие в проекте, не голосуют

Марк Розин: «Я являюсь членом жюри уже более семи лет, и я бы охарактеризовал судейство как максимально объективное — в том смысле, что это действительно независимое мнение членов жюри. Это интеграция объективно-субъективных мнений. Бывает, что среди членов жюри попадаются люди, которые участвовали в том или ином проекте, например, в качестве провайдеров. В таком случае этот член жюри не участвует в голосовании по проекту, что сохраняет объективность оценки».

Особое внимание — на результат

Вероника Луцкина: «Скептично отношусь к ситуациям, когда в результаты проекта записаны все позитивные изменения в компании, совпавшие по времени с периодом его реализации: и вовлеченность выросла по всем пунктам, и текучесть персонала уменьшилась, и бизнес-результаты пошли в гору, и ФОТ сэкономили, и удовлетворенность клиентов повысилась, и так далее. Когда взаимосвязь описанных результатов с выполнением проекта не только абсолютно не доказана, но и сами приведенные метрики выходят за контур переменных, потенциально подверженных влиянию проекта. Гораздо более осмысленно выглядят результаты, напрямую связанные с сутью проекта, показывающие ясное понимание, какую дополнительную ценность привнес в мир именно этот проект».

Валерия Дворцевая: «Для меня очень важны проекты, где посчитан экономический эффект от результата. Нужна не только видимость подсчета — «вот как красиво стало!», но и анализ реальных затрат. Очень раздражает, когда видишь формулировки «вложений не требовалось», а реально работала группа сотрудников длительное время. Очень грустно такое видеть, особенно от HR».

Карина Оганджанян: «За лет 10 мы прошли огромный путь — от корпоративных сплавлений на байдарках до хорошего профессионального среднего уровня среди всех компаний и номинаций. Раздражают кейсы, в которых не определены четко задачи и есть отличный набор инструментов (возможно, из учебника) на непонятную или нечетко сформулированную задачу. Остается догадываться о причинах и задачах. Раздражают не самые сильные кейсы с многозадачностью и набором техник и инструментов, наваленных в единую кучу HR-упражнений. Вот это совсем не хорошо: лучше выбрать одну задачу, которую решали, и точно ответить действиями и цифрами эффективность достижения именно этой цели».

Гнаться за тенденциями не имеет смысла

Марк Розин: «Несовременных проектов, на мой взгляд, не бывает, потому что проекты должны быть своевременны по отношению к своей компании. Если сейчас мода на проекты про бирюзовые организации, но компании нужно сделать нормальные KPI, то надо делать KPI. И это не есть опоздание: наоборот, они вовремя для себя делают KPI. Поэтому если мы под опозданием понимаем опоздание к потребностям компании, то таких проектов нет. Я не видел проектов, выставляемых на конкурс, которые делаются непонятно зачем. Обычно в них есть потребность. Другое дело, что они могут реализовываться хуже или лучше, но они все нужны, и тем самым не являются опоздавшими.

Передовыми для 2017 года считаю проекты по экспериментам с новыми формами управления. Прежде всего, связанным с самоуправлением сотрудников и неиерархическими элементами организации».

Марина Тарнопольская: «Очень надеюсь увидеть в следующей премии более инновационные проекты, digital-направленности, с большим акцентом на ту целевую аудиторию, которая сейчас начинает активно приходить в компании и развиваться (я имею в виду молодых специалистов). Также надеюсь увидеть проекты от бирюзовых компаний и проекты, нацеленные на трансформацию корпоративной культуры: это очень сложная и тонкая настройка в компании, достойная для участия в премии «HR-бренд года».